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                                                                 江南版主·丁成

《南风窗》文章：一百万人民币的问题

最近看了《南风窗》这本杂志。有两篇“韦尔奇风暴”刮过中国 、 一百万人民币的问题

今日就说说“一百万人民币的问题”，原文将继续全文引用，以下为江南版主的文字。

细细看来，那些所谓“一百万人民币的问题”有些问题甚至提得很幼稚，没有一点儿基本的理性，让人怀疑提问者所在的职位，和他是如何做到这一职位的。也许我们这样的企业经理人只是开开会，签签字，表示表示态度。他们只是一个企业的面子，而不是一个企业的动力所在。

看看这些提出的问题，我们就知道了那差距在哪里，不过，我以为的这个差距，不在这些被提出的问题里面，而在提出这些问题的过程、行为、语言和态度中。

回顾我们有些企业的带头人，他们最多也只能说是一个带头人，而不是一个领导人——更不是什么领袖。要知道——“领袖”，不是一个廉价的词，不是可以随便乱用的。在这里，它是被用来拍马屁的。是写这篇“一百万人民币的问题”文字的人拍那些愿意出钱去做秀的企业管理人的马屁的。要不，这人怎么吃饭？靠什么吃饭？

看到这些被提出来的问题，每一个有主见的企业管理人或者私营企业主，就会发现——这，就是差距。只是今天，它们被一些人花了一百万提出来……这一百万，也许不是这些提问题的人自己的财产，而是他所在的公司的财产，是他作为一个公司掌权者、或者顶多算一个公司的经理人，以一个莫名的、含糊的名义花费的，掏出的。并且是没有效益的花费，一种浪费。浪费了自己的时间和精力，也浪费了集体的财力和物力。是对一些经过美丽修饰的文字奢侈和被敷衍的浪费。

这一切，只是让提问者自己明白了自己这些问题最终还是要靠自己去解答和思考的。因为，生意从来都是自己做出来的，而不是别人帮你做的。 

这一百万的代价，他们花得也许不心痛，因为不是他们自己的。他们得到的也只是多了一点什么名声而已。对别人说得好听点，就说自己学到了什么什么。恐怕他自己都不懂，这只能用来装装门面、镀镀金。不过，这样总比去大街上招摇一次要好多了。

看看国外那些真正的营销大师，花得再少，也要花自己的钱。赚得再多，也不会奢侈浪费。——他们才是真正的企业领袖，他们被我们这些喜欢出名、喜欢追逐明星、喜欢花架子的企业管理人所崇拜……真正的营销大师，他们不会自己去做秀，也不用自己去做秀。因为他们通过自己的努力，已经在他们自己的位置上登峰造极，而不象我们的一些企业经理人，是被推举、任命等等原因站到他那个位置上的，而不是从最简单、最原始的积累和发展的基础上繁衍发展下来的……

也许，在未来的某一天，当我们这些企业管理人，这些所谓的大师，当他们失去了手中的权杖，脱下了皇帝的新装，摘下头顶的光环，又是一个俗人，又回复到一个俗人。这是一个悲哀，也是一个敷衍。

这也是对我们企业管理人在战略上，在跑道上最不公平的竞争。因为他们面对的是从小就在世界商业环境这个“体育场”上奔跑、锻炼出来的经验丰富的对手，而他们自己则是因为后天发育不全而被治疗出来的也许还要硬挺的打了强心剂的选手。

退一步说，如果让他们所有人都站在同一个起点上，一切都再从零开始，相信只有那些真正的大师能够风云再起，一统江湖。而我们的他们，也许因为许多实际上的工作细节不是他们自己所操作、所经历过的，所以，他们——只能叹息，也惟有叹息……

文章原文：（红字为江南版主的文字）

《100万人民币的问题》

——中国企业领袖的27问

有时候，问题比答案更重要。

它们能告诉我们中国企业家疑惑和顾虑，他们的关注焦点何在，他们的经营环境如何，他们的思考有多少“中国特色”……何况，4位对话嘉宾每人为此付出了25万，这全部27问的直接成本就高达100万元。至于他们的价值有多少，每个人都可以在审视下面列出的问题后给出自己的答案。

韦尔奇的回答呢？那太长了，我们没有足够的版面来刊登。而且，就像许多人事前就预料的那样，那都是一些关于在全球舞台上巨头们如何起舞的“普遍原理”，它能带给中国企业家一些想象，但并不能帮助他们改变在中国的商业实践。

第一场——李东生七问

主 题：不确定环境下的战略管理

对话嘉宾：李东生 TCL 集团股份有限公司董事长

主持嘉宾：刘持金 泛太平洋管理研究中心总裁

主题阐述：GE 的成功在很大程度上是战略的成功，今天中国许多领先企业的困境正是在于战略的困境。在充满诸多不确定因素的产业环境下，中国企业如何通过战略管理来保持生存和发展，如何在全球化扩张中实现持续平滑的增长？

一、你如何使GE保持持续稳定的增长？

二、如何保持一个企业在变革创新持续的热情？

三、怎么评判 TCL 和汤普森进行全球企业的并购重组？

四、中国企业的崛起对全球相关产业的影响？

五、我们如何把汤普森在北美的业务扭亏为盈？

六、美国巨额的贸易逆差是不是和美国一些企业的产业政策有很大的关系？

七、作为一个企业家，如何面对社会的各种评价？

（在这里，我只分析第七个问题：首先，我以为，一个企业管理人应该关注的是企业自身的发展，以及它的良好管理、和发展的目标与方向。而不是这样关注、这样想、和这样担忧社会对他们的评价。一个好的企业家，应该知道要把全部心思放在企业的发展和未来上面，要能够看得比别人，比任何人都要远、要深刻。这是态度问题，也是素质的问题，更是根本的责任和目的问题。其次，一个企业管理人，要对市场有所了解，要对自己的企业有所了解，更要对自己有所了解，这也是对自己的管理、对自己的信心、对自己的能力的最好保证和持续坚持的动力所在。）

第二场——宁高宁四问

主 题：CEO 的标准与特质

对话嘉宾：宁高宁 华润（集团）有限公司总经理

主持嘉宾：傅成玉 中国海洋石油总公司总经理

主题阐述：现在中国的民营企业家大多还是企业创始人，而国有企业的领导人大都是由政府主管机构任命的干部。全美董事会联合会中曾对CEO的标准和职责进行了划分，而中国企业领导人由于身份的不同导致其标准和职能出现差异。韦尔奇先生认为中国CEO 应具备哪些特质？GE 选拔CEO的过程对于中国企业有哪些借鉴意义？

八、您如何成为世界上市值最高的公司的CEO ？如果有人想重复您的经历，如何做到这一点？

（很多人都知道，努力可以让你做好一件事，奋斗可以让你成就自己的事业。但是这个努力，这个奋斗，是要认真对待、思考的，来不得半点虚假，这样的例子太多了，不必再说。没有一个人的经历可以被完全重复，也没有一个具有远见卓识的人，想到要这样去重复别人的经历，或者去重复别人的发现，或者去重复别人的感受……如果那样的话，世界只会停留，时光就会原地踏步。人自己也会因此而失去了自己的个性，失去了立场和原则……而一个具有远见卓识的人，他会努力做好他自己，这是他的智慧所在。他能够发现并懂得从别人的经验，从历史、文化和社会的角度去思考和发现，并因此发现和获得那些能够推动自己成功的基础和动力。从而造就自己的经历和文化，让别人去崇拜和学习，让别人也去拥有一个梦想，让别人去拥有和掌握一个努力的方向……这也是一个具有远见卓识的人所应该做的和努力的……）

九、到底什么样的人才是人才？怎么样找到人才，什么样的标准？

（我以为，人才是没有标准的，如果说有的话，那就是他能不能为社会创造价值。而创造多大的价值，这个价值能不能被具体衡量，却又是人才自身的区别和素质的差异了。任何强加的标准、人为制造的障碍，都限制了企业和个体的发展，也限制了企业与人才的交流、沟通、合作。什么是人才，具有才能的人就是人才。具有一定认识能力、劳动技巧、并善于思考问题的人就是人才。这不是文凭、地位、权利或者荣誉所能代表和体现的。才能是劳动的技巧，智慧是这些劳动技巧和生活经验的总结。可以说是劳动本身造就了人才，并孕育了智慧。而不是我们现在的学校所做的那些，那只是形式上的模仿。）

十、为什么您选择了伊梅尔特做您的继任人？

十一、你对伊梅尔特的业绩满意吗？

（现在，我只分析这第十一个问题。我以为，一个企业管理人，最重要的是应该懂得如何尊重别人，尊重自己的下属和自己领导的企业本身，更要尊重自己的敌人和对手……在这里，看似简单的提问，却告诉了我们许多思想里那底下的东西……对一个人的业绩满意与否，应该是一个企业自己内部的秘密，是不能在公开场合讨论和被追问的。更不要说是一个大公司了。要知道，一个企业管理人的业绩，这样的消息去公开和讨论，对一个企业来说有时候是致命的，因为问题牵扯的信息或多或少都泄露了自己公司的秘密，出卖了自己公司的利益，这样做都是在给自己的竞争对手以武器和弹药。……这样的话题，是否值得提出和是否提得有价值，以及它透露出来的那背景的信息，都值得我们去思考的……或许，有人要思考几十年）

第三场——郭广昌七问

主 题：企业活力与激情管理

对话嘉宾：郭广昌 上海复星高科技集团董事长

主持嘉宾：张文中 北京物美商业集团有限公司董事长

主题阐述：韦尔奇先生以其独特的激情管理模式带领GE 走上了灵活主动的成功之路，“无边界计划”使巨无霸企业充满活力。GE 如何摆脱成熟企业的流行病症——金字塔式的官僚体制？中国许多企业在“大企业饥渴症”中都患上“大企业病”，如何医治？

十二、GE 是多元化很成功的企业，但在中国一说多元化就会遭到质疑，您如何看待？

（这样的问题，也许在一个地区、一个国家都会被一样的质疑，关键是问题的本质和目的，和他们所表现的内容。他们表现的内容不同，面对的对象不同，就具有了不同的结果。这不同的结果反过来，面对不同的人，又有了不同的看法……也许，这关键的地方还是心态，是一个人的立场是否坚决的问题。一个人，或者一个企业，如果因为外界的评价而左右自己的目标，那是很明显的失败，如果因为自己的坚持而左右了外界的取舍，那就是成功！如果一个人失去了自己的个性，如果一个企业失去了自己的个性，那就没有了发展和进步……没有了未来……正是因为有了这样的坚持，也正是因为有了这样坚定的信念，一些成功的企业正在被更多的人所认识……）

十三、大家最佩服3个人，一位是您，一位是巴菲特先生，还有李嘉诚先生，您觉得您的模式跟他们的模式有何区别，如何比较？

（有时候，我们知道，佩服是一种敬畏。如果这也是问题，那也只能留给自己去思考和发现。而不是提出来，更不是去问自己说自己佩服的人。我以为，每一个人、每一个公司，也许都有他自己的模式，那是我们自己，在一个立场、一个观点下的感受和发现而已。也许这个发现是共同的、或者细节上是有差异的，但这都是可以交流、沟通的，而不是拿来比较的。那些试图在这样的比较中寻找发现的人，只能说是在做文字游戏。因为商业不是哲学。）

十四、您非常成功的权责权利方式，我们在贯彻这样一个模式时，怎样把它引入到一个建设性渠道里？

十五、对于一个创业型企业来说，怎样贯彻数一数二战略原则，机会点在哪里？如果在某个领域要跟GE 竞争，我的机会点在哪里？

（很多人都知道《孙子兵法》，但我相信现在很少有人去认真看一看那本兵书，而是把它放在书架最高的地方。也许只有那些未来让我们惊奇的商业场上的成功人士，现在正拿着那样一本书，看我这篇文字……）

十六、怎样才能做一个百年的老店，老实说3年之后的事情我就不能很清晰地看见，到底怎么做我的战略管理？

（也许，有些人就该这样用一生的时间去思考和发现才能明白，什么是坚持，什么是不动摇，什么又是绝不放弃……以及什么是“目标”。……有些中学生思考思考就可以搞明白的问题，就这样被敷衍。对于一个企业的战略管理，我以为，企业的战略管理是一个系统的目标，不是一时一刻就可以发现和制订出来的，尤其对一个大企业来说，这也不是一个人能具体完成的。谈论这样一个问题，就要谈到集体的作用，要谈到个人的智慧和能力，更要谈到一个人的人生目标，和他对科学的认识和对历史的了解。因为，这样的问题是一个责任的问题，如果一个企业由一个不懂得负责任的人来打点和管理，那么这个企业一定是短命的。）

十七、社会气候发生变化，个别民营企业因为原来做得比较大，发生一些事情，导致对民营企业有很多的看法，安然事件后，GE 也受到很多质疑，你如何处理这个问题？

十八、怎么来做董事长。我什么专业都不懂，领导那么多企业，怎么领导他们，他们怎样会服你？你在这么大一个企业，主要作用是什么？

（我们知道，一个企业的领导不是一个人，而是一个团体。他们负责具体的工作。也许只有懂得如何领导他们的人才是真正的领导者。而正在学习和被指派来管理他们的人，不是真正的领导者。一个真正会领导这个集体、懂得如何领导的人，是知道用什么方式去领导自己的企业的，而不是问别人自己该如何才能领导好一个企业、自己怎样才能领导好一个企业。因为领导不是通过学习就可以掌握的，领导不是艺术，也不是手段，更不是权利本身。——领导，是工作！我以为，“领导”这个词，代表的是权利，而表现，就是一个态度的问题。一个好的领导人的作用，在于能帮助、发现、并引导一个企业如何面临困难和挫折，并度过这困难和挫折。在困难和挫折中不低头、不妥协、更要能领导自己的企业，坚持企业自己的目标、努力和不放弃……和员工同舟共济，让企业的员工因为这样团结而看到曙光，而更有信心。所有这些都来自一个企业领导人对自己企业的生产、经管理本质的认识，和他对企业管理方法、手段的认识，是他对这些认识的不断完善、总结和积累所表现出的过程和坚持精神。）

第四场——刘晓光九问

主 题：韦尔奇的企业观与竞争理念

对话嘉宾：刘晓光 北京首创集团总经理

主持嘉宾：王 巍 万盟投资管理有限公司董事长

主题阐述：韦尔奇先生曾经几乎是所有CEO效仿的典范，他抱有怎样的企业观和竞争理念，这些在多大程度上影响了他的企业业绩？是他造就了GE还是GE成就了韦尔奇的辉煌？

十九、做人与做企业是一种什么关系？

（任何有决定能力、有判断力的管理人都知道，做人和做企业的一些区别与关系。做人是生活、也是社会所能给予一个公民的基本权利和责任、义务的综合体现，做企业则是社会整体发展在一个历史阶段给予一个团体的客观机遇。做人可以有多种发展，不只有上下前后左右，这些平面方向，还有立体的、三维的方向，这不是我们能够讨论的问题了。而做企业，却只有一个，并且也只能有一个方向。那就是向上的、进步的、努力的方向，它每一天都要比昨天好。它不能倒退，那就落后了，而一旦落后，它就会被别人超越，被别人击倒。……当它不能从地上站起来时，它就只能破产、消亡了。这就是企业，一个企业的成长和结束的历程。关键是它被什么样的人来领导。

而人，可以落后、也可以发展成为能人。我以为，人和企业的关系在于，人是自然的，而企业是历史的。自然的可以决定历史的，而历史的却不能决定自然的。自然可以在多种环境中选择自己的历史，而历史却只能在一个单一的环境中发展。自然能够丰富、完善、决定保持和放弃，而历史却只能轰轰向前、不可阻挡、但是可以预见……）

二十、现在很多大公司有大公司病，有大公司的官僚主义。如何培养大公司不断地创业的精神？

（靠一个企业管理人的正确领导和决心。）

（这里有一个词汇“创业”我觉得是报刊排版的时候用错了文字，如果没有错，那就是一个问题了。因为文字所表现的不同意义，就透露了不同的立场和心态。所以，我还是得说一说。如果它是“创业”，那就是一个不太好的要求了，一个大公司，还要不断地创业？不断地发展新的项目、新的子公司……试问，这资金从何来？我以为，一个企业，要一步一步地发展、成长才是最稳妥的发展和成长。而不是盲目地扩张，只为了图一个“大”字，这样的表现是没有远见的。

如果是“创新”，那对一个企业来说是十分好的要求，求新求变，是适应市场的规律运作发展的根本。是每一个具有远见卓识的管理人所应该做出的选择和追求的目标。）

二十一、您是如何看待财富的？您的财富价值观是什么？

（这样的话题，我觉得是个人私下交流的题材。每一个人都有一些自己的愿望和梦想，也有自己的立场和观点，那都是自己内心的东西，是隐私。立场不同，观点各异。这样就有了差别，有些差别还只是一时、一地的，不能影响一个人、一个公司、一个社会什么的。有一些差别却又不同，它不仅仅决定了一个人的未来，也决定了一个社会的发展，甚至决定、影响了一个国家……

我以为，财富不等于金钱，金钱等于财富。应该有这样一个公式。也应该有这样一个立场。更应该有这样一个态度。财富不能和金钱一样量化，不能被具体定义和被强加入任何内容，否则，这样的文化就是一种低级的文化。

我还以为，涉及财富的话题，都有一点正义与非正义，道德与非道德……之类的特点，他们构成了这类话题的丰富与圆满，解析了一定的困惑与挫折难题。并且，重要的是，面对这样的话题，无论是现场讨论和提问的，还是事后看待这些问题的，都会因为这样的话题而有一些属于自己的收获和思考。并因为有了这样的收获、思考，影响、决定着一些事态的发展和进步……）

二十二、当CEO的时候，主要承担了哪些社会责任或者作了哪些事件？

（这或许应该是提问者先了解以后再来提问的话题。）

二十三、面对经济危机，企业应该怎么克服困难？

（面对危机和克服困难，是企业在遇到困难的时候做出的判断和应对决策。这些不是纸上谈兵，也不是一场游戏，或者随意的什么决定和想法……它是真实的面对，它是没有硝烟的战争。在危险来临之时，企业如何克服和面对，关键在企业管理人和决策者。

我以为，要想避免这样的危险来临，就要有一个应对策略，企业要有一个自己的专门的研究、发展、运作部门，这样才可以预见和避免危险。管理者和决策者在企业管理中一定要虚心听取各部门意见，要灵活运用，并能坚决执行企业的意志。

重要的是，要能认识到，这个企业的意志、这个企业的活力、这个企业的未来不是投资者、管理者、决策者自己的，而是这个企业本身的，是集体的……只有集体利益，才是不能违背的最高利益。也只有这最高的利益，才是一个企业发展和得以生存的命脉。也只有这样想了，这样做了，在企业面临危机时，企业员工才能同舟共济，克服困难。）

二十四、如果产权没有多元化，这个企业也能做强做大吗？

（能！我以为一个企业的发展和成长，重要的是管理和赋予它意志。如果只为了个人的目标，再多元化的监督和投入，也是没有意义的。）

二十五、美国的政府对美国的企业除了税收之外还管什么？

（这是一个简单的问题，我以为，一个人或者一个企业，如果要想去一个国家投资，就应该亲自去了解一个国家的投资环境和税收政策，去了解那些基本的东西。如果有问题，也应该在了解、思考之后，再去通过别人了解。

我以为，这个看似简单的问题，另一面却透露了提问者自身的素质与态度……）

二十六、你如何看待投资者与经营者的奖励关系？

（回报与信任。）

二十七、思科、戴尔、微软等公司的CEO们，他们都有着独特的经营理念，你在任CEO的时候，跟他们有何不同？

（也许这又是一个需要提问者自己去发现的问题。如果每一个人都这样去从别人那里寻找自己想要的答案，那就没有个性存在和发展的空间了。也就没有了竞争和商业本身。）

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